Tuloksen tekijät tuntevat hyvin 20/60/20 säännön (tai 10/70/20 tai 16/68/16 käyttöympäristöstä riippuen). Vaikka se on useimmille tuttu yritysten liiketoimintaindikaattorina tai toiminnekuvaajana, näyttää se pätevän paljon laajemminkin. Itse asiassa sen voi sanoa kuvaavan kaikkea inhimillistä toimintaa, ostokäyttäytymistä, alkoholin kulutusta, koulutusta, politiikkaa, kulttuuripalveluita ym ym. Helppona esimerkkinä juuri tuo kulttuuripalveluiden käyttö – kansalaisten aktiivisin viidennes käyttää 80 % tarjolla olevasta kulttuuritarjonnasta ja toinen ääripääviidennes ei käytä niitä lainkaan. Yritystoimintaa lähempänä on edelleen pätevä totuus – myyntimiesten aateli on se viidennes, joka tekee 80 % kaupoista!

Jos tuot julki työympäristössäsi uuden asian, menetelmän, tuotteen, yhteistyökumppanin, mitä tahansa, voit aina luottaa siihen, että viidennes kuulijoista on heti innokkaasti mukana, toinen viidennes vastustaa välittömästi ja kolme viidennestä kaipaa mutusteluaikaa ja on ohjattavissa suuntaan tai toiseen. Henkilöstöorientoitunut johtaja tunnistaa säännön myös henkilöstösuunnitelmiin piilotettuna numeraalisena argumenttina. Kolme viidennestä yrityksen henkilöstöstä on liikkuvaa, muuttuvaa, reagoivaa ja kehityskelpoista resurssia. Yksi viidennes on yritykselle painolasti ja yksi – se tärkein viidennes – tekee suurimman osan tuloksesta ja myös yrityksen tulevaisuudesta. Tärkeimmän viidenneksen merkitys korostuu sitä enemmän, mitä enemmän yrityksen tulos perustuu asiantuntemukseen tai huippuosaamiseen.

Kun henkilöstöä käsitellään näin numeroina, tilastoyksikköinä, resurssina tai jopa materiaalina, on tärkeää muistaa että se koostuu yksilöistä. Nämä yksilöt, ihmiset, eivät ole syntyneet osaksi yrityksen tilastoviidennestä vaan ovat omien ratkaisujensa ja kehityspolkujen kautta tulleet jäseneksi tuottavaan tiimiin. Tiimin osanakin he ovat yksilöitä, jotka reagoivat ympäristöön ja muutokseen kukin omalla tavallaan. Henkilökohtaiset ratkaisut ja kohtalot voivat olla kohtalokkaita myös yrityksen tulevaisuuden kannalta – vai voivatko!

Kun yritys tahkoaa huipputulosta, voi tuntua helpolta motivoida ihmisiä vielä parempiin suorituksiin. Palkitseminen, vastuunjako, nimitykset jne motivoivat kyllä suurta osaa tekijöistä. Poikkeuksen tekee kuitenkin huippuviidennes, se joukko joka tekee suurimman osan tuloksesta ja laadusta, se joka koostuu kahdenlaisista huipuista, osaajista ja vastuunkantajista. Heitäpä motivoivatkin muut asiat. He saavat draivinsa työn merkityksestä, tehtävän sisällöstä, osaamisesta itsestään, vastuunkannosta, visiosta, kokonaisuuksien tunnistamisesta, sisäpiirivitseistä, maailman parantamisesta. Niin mainiolta kuin tuo kuullostaakin, piilee siinä samalla suuri vaara – ylikuormittaminen. Jos huippuosaaja joutuu hyppäämään kerta toisensa jälkeen uuteen junaan, vielä edellisenkin liikkuessa, ei enää synnykään huippujälkeä. Jos vastuunkantajalle jaetaan vastuuta enemmän kuin hän jaksaa kantaa, pyrkii hän kantamaan sitä vuorokaudet ympäri.

Tämä ylikuormittaminen on liian pitkälle päästessään katastrofi. Paitsi että se johtaa helposti henkilökohtaiseen burn-outiin – traagista sellaisenaankin – johtaa se myös nopeasti yrityksen tuloksen romahtamiseen. Kun huippuosaaja tai vastuunkantaja palaa loppuun, tapahtuu jotain dramaattista – hän ei suinkaan siirry huippuviidenneksestä kehityskelpoisten etsijöiden joukkoon vaan hän putoaa yrityksen painolastiksi siihen pohjaviidennekseen, joka ei tuota mitään! Tätä harvoin uskalletaan ääneen sanoa saatikka ryhtyä korjaamaan yrityksen johtamistapoja.

Yrityksen tulevaisuuden kannalta tällainen hallitsematon kehityskulku on tietysti huonoin mahdollinen skenaario. Kyseessä on helposti syöksykierre, jonka oikaiseminen vaatii koko tuotantoketjun uudelleenarviointia. Siksi yritysjohdon on tunnettava yrityksensä tärkeimmän resurssin tila ja kuunneltava herkällä korvalla huipputiimien jaksamista. Siksi on luotava edellytykset tehokkaalle toiminnalle ja löydettävä oikeat motivaatiotekijät. Siksi on satsattava osaamisen laajentamiseen ja uusien kykyjen nostamiseen siitä vielä toistaiseksi kehityskelpoisesta suuresta joukosta – siitä joukosta joka muuten etsii kilpailijalta parempaa motivaatiota. Pidä huolta!